9 мин. на чтение J’Pan, Ra’Men, Kook, Wu Shu — все эти рестораны, накормившие Москву повседневной кухней Японии, Кореи и Китая по доступной цене, появились благодаря братьям Левченко. Совладелец компании LB Group Михаил Левченко рассказал Владимиру Гридину о том, как привлечь в рестораны зумеров, создать кухню без акцента на личности шефа и зачем требуется принуждение к эксперименту. Как появился ваш первый ресторанный проект? Я только окончил экономфак МГУ и работал в консалтинге, пытался уйти в академическую карьеру, занимался экономикой городов. И параллельно с этим у меня с братом был пивной бар «Герои». Помещение досталось нам практически случайно, сам бар был построен без бюджета, что-то сломали, что-то перекрасили, обошлись без вложений. Он поэтому был такой немножко сквотерский. Занималась им управляющая. Был период, когда я в нем появлялся раз в полгода, просто для приличия. А потом мы с братом попали на «Маркет местной еды» в Музее Москвы. Там арендовала корнер наша знакомая, которая готовила японский стритфуд: тайяки и такояки. И мы решили сделать из этого ресторан. Мы, наверное, почти полгода придумывали, что это должно быть за место. Съездили в Японию, посетили там несколько десятков разных мест. И летом 2018 года открыли J’Pan. Как-то очень быстро, буквально в течение двух недель, мы поняли, что сделали очень успешный проект. Мне кажется, уже во вторую неделю была небольшая очередь на вход, общие показатели явно превысили наши планы и ожидания. С этого момента мы занялись ресторанами полноценно, как основным бизнесом. Тогда еще не знали, что через год откроем еще два места, а через полтора года начнется ковид, который очень сильно повлиял на всю нашу компанию. Но так вот началось то, что сейчас есть. Если «Герои» были малопримечательны, то что позволило сделать J’Pan таким взрывным? У «Героев» была своя аудитория. Я до сих пор встречаю людей, в том числе из индустрии, которые помнят его. Бар вписался в волну моды на крафтовое пиво, хотя и был с точки зрения бизнеса не очень состоятельным. Скорее просто потому, что изначально мотивация его создания была, наверное, немножко не та. «Герои» были баром, а не рестораном, и это очень разные вещи, разные подходы, разное понимание. С J’Pan мы уже примерно понимали, что такое финансы, бизнес-модель, маркетинг, хотя бы в теории. Концептуально хотели делать не обычные суши-роллы, а другую Японию. Не уверен, что мы тогда хорошо понимали, что такой запрос есть, но были готовы проверить теорию практикой. Со временем появился и третий, и четвертый J’Pan, к ним присоединились Ra’Men, Kook и другие концепции. В каком направлении развивается LB Group? Мы с братом понимаем, что строим компанию, которая становится совсем большой. В том числе понимаем, что через некоторое время она будет не только ресторанной или даже не столько ресторанной. Соответственно, мы должны на разных этапах, в разных ситуациях предполагать, каким образом этот бизнес будет масштабироваться. Самый простой способ — посмотреть, можно ли уже готовую концепцию открыть еще в нескольких местах. Именно это мы и делаем с J’Pan, но опять же у нас есть свои ограничения по масштабированию. Например, мы весь свой ресторанный бизнес планируем только в рамках Москвы. При этом мы не строим франшизные сети, не уплотняем регионы, скорее немножко подрасширяем наш портфель, открывая новые направления: китайская кухня (Wu Shu), итальянская (Senti Menti). Но стараемся сосредоточиться именно на центральных московских улицах. Слышали про микропоколение зиллениалов? Наверное, это как раз мы, как бы условны ни были все эти градации. У нас были идеи открываться на международном рынке, и планы эти остаются, но мы, кажется, слишком мало времени уделяем их развитию. Мы в Дубае почти год искали помещения, но ничего не нашли, была история с Барселоной. Но в любом случае наша идея развития в метрополисах — это не сети, а что-то вроде кластеров из двух-трех ресторанов на одной улице. Это позволяет добиться большей синергии в маркетинге, и инфраструктуру выстроить более основательно, и на масштабе сэкономить. Пока мы видим, что можем удваиваться за год в общем объеме выручки, просто тиражируя действующие концепции. И в этом году мы сможем точно так же это делать. А уже в 2026 году это будет невозможно, и нам, вероятно, потребуется отраслевая диверсификация. Но мы здраво оцениваем свои силы, поэтому даже сейчас стараемся не выходить из своего сегмента и аудиторию расширять не скачкообразно, а немножко разводя ее в разные стороны. Поэтому, конечно, речь идет не про то, что мы резко поменяем вектор. И до каких пределов вы мечтаете дорасти? Предела нет. Есть понимание, что если мы строим семейный бизнес, то хотелось бы, чтобы он точно пережил нас, просуществовал какое-то количество поколений, пару-тройку хотя бы. А для этого он должен быть достаточно большим, потому что большие компании чуть более выживаемые, у них срок жизни оценивается не годами, а десятилетиями. Вы упомянули, что можете стать не только ресторанной компанией. Какие еще направления кроме ресторанов вам интересны? Наверное, это могут быть смежные индустрии. Условно, мы сейчас строим центральную фабрику-кухню для ресторанов, а от этого до пищевого производства шаг, и не очень большой. А что, если уйти именно в полноценное самостоятельное пищевое производство? Так, например, мы думали пять лет назад. У нас были планы по производству готовых продуктов, напитков в банках… Что-то такое всегда витает в воздухе, просто не все планы могут даже произноситься. До классического ритейла нам тоже, можно сказать, полшага. Магазин одежды, мультибренд — да, там все другое, куча нового и многое работает не так, но покупатели туда тоже приходят, их там что-то привлекает, так что и это может быть нам близко. Вряд ли мы будем разрабатывать угольную шахту, но что-то схожее по духу сможем найти. Идеи генерятся быстро, но часто не доживают до теста на практике, отсеиваются на этапе чуть более подробного анализа и расчета. Сейчас многие говорят о том, что рестораны начинают конкурировать не друг с другом и даже не с продуктовым ритейлом, а с готовой едой, которая продается в магазинах. Насколько это реально? Все зависит от того, как мы воспринимаем ресторан. Если для нас это предприятие, которое доставляет еду домой, чтобы просто поесть, то это прямая конкуренция. Потому что потребность поесть дома, не готовя, отлично закрывает раздел готовой еды «Азбуки вкуса» или «Лавки». И часто выбор тут в пользу магазинов, потому что это быстрее. При этом мы видим, что магазины все больше расширяют зону посадки, добавляют и улучшают сервис. Они становятся уже не косвенными, а прямыми конкурентами. И обычную котлету с рисом или макаронами съесть в магазине и проще, и стабильнее, потому что еда производится в больших масштабах. Но у ресторана на самом деле еще огромное количество других функций, других сценариев потребления и мотивов, в которых ритейл вряд ли будет как-то состоятельным. Это и место для встречи, отдыха, получения эмоций, впечатлений — все это можно долго-долго перечислять. Есть ли какие-то вызовы, создающие реальное давление на ресторанный бизнес? Нам приходится, скажем так, бежать, чтобы успевать за снижающейся рентабельностью, на которую влияет рост затрат на труд, сырье и даже аренду, хотя было ожидание стабилизации хотя бы на уровне инфляции. И если часть инфляционного роста напрямую отражается на ценах в меню (рост стоимости продуктов не может их не повышать), то остальные затраты несут не то что угрозу бизнесу, но угрозу доходности и рентабельности, отражаясь на накопленном объеме негативных факторов. При этом внешнего давления мы не чувствуем. Скажем, выбирая между кинотеатром и рестораном, вы наверняка выберете последний — смотреть на большом экране особенно нечего. Любопытно, что все ваши рестораны работают с молодой аудиторией, про которую никто ничего не может сказать, но очень хочет понять. Какими щупальцами вы ее осязаете, что вы о ней думаете? Если говорить максимально общими словами, то мы действительно ориентируемся на зумерскую аудиторию. Почему эта аудитория с нами? Просто у нас очень молодая команда, мы сами плаваем на границе между миллениалами и зумерами. Слышали про микропоколение зиллениалов? Наверное, это как раз мы, как бы условны ни были все эти градации. В общем, наверное, автоматически сработала схема, что, конечно, можно как угодно изучать аудиторию, но всегда проще работать для той, которой ты частично являешься. Не лично я, конечно, а наша команда в целом. Важно сказать, что у нас нет авторской персонализированной деятельности. Все делается командой. Вот мы сейчас разговариваем в Wu Shu (китайский ресторан LB Group на месте закрывшегося бара «Герои». — «Москвич Mag»). У этого места нет автора. Это результат серии внутренних сессий, разных процессов по разработке элементов ресторана. И это действительно коллективное творчество. А так как коллектив в целом достаточно молодой, соответственно, ему проще делать продукты для условных зумеров. Возможно, за счет свободы, которую мы даем своим сотрудникам на разных участках, за счет некоторого даже принуждения к экспериментам, какие-то вещи у нас получаются удачно. Принуждение к эксперименту звучит максимально любопытно. Я иногда выступаю в роли подрывателя основ. Если что-то из придуманного нами максимально хорошо сработало, это еще не повод повторять сделанное точь-в-точь. Поэтому я призываю сотрудников определить три вещи, которые будут сделаны иначе. Так рождается новое в череде наших маркетинговых кампаний. Так мы сохраняем не только канву, но и движение. Вы узнали ответ на вопрос, чего хотят зумеры в ресторане? Как и все остальные, они ищут сочетание удивительного и повседневного, и простого. Развлечение не должно превращаться в искусственное шоу, а повседневность — в серость и скуку. Важен баланс, потому что эта аудитория в меньшей степени готова подстраиваться под заданные условия — наряжаться, например, или переводить себя в определенное настроение. Обычная жизнь должна строиться так, чтобы позволять происходить ярким событиям без какого-то внешнего давления, все должно быть комфортно. Правильно ли я понимаю, что в вашей экосистеме при запуске ресторана важнее не шеф, а скорее маркетинг? Маркетинг и в целом продакт-менеджмент и роль шефа, продакт-менеджера, лидера команды кухни не должны противопоставляться. Это единый подход. Мы не можем сделать меню, которое будет отличным продуктом и интересным инфоповодом, но при этом опираться на слабую технологию. Когда такое происходит, мы обычно получаем какую-то проблему, которую должны решить. Если что-то из придуманного нами максимально хорошо сработало, это еще не повод повторять сделанное точь-в-точь. Если говорить про личность шефа как лицо ресторанного бренда, то мы практикуем коллективное творчество, командную работу нескольких шефов в формате мини-лаборатории. Возможно, вскоре у нас появится место, чьим лицом станет определенный шеф. Интересно, как в этой командной работе определяются критерии для составления сбалансированного и коммерчески успешного меню? Для этого мы прописываем разные сценарии посещения ресторана: в какой ситуации, для чего, в каком составе, с какими ожиданиями будут приходить люди. Меню должно им соответствовать. Помимо этого в нем должны быть блюда, отвечающие трендам, тому, о чем люди думают и говорят, что можно использовать в промо и социальных сетях. И все это должно быть вкусным и учитывать наши скорости. Например, мы продаем в месяц около 60 тыс. раменов и 18 тыс. димсамов. И в этот момент многое меняется с точки зрения технологии приготовления. Есть еще экономический слой меню. Это не только про маржу, это и про возможность достижения необходимого среднего чека, например. И все это нужно совместить в привычном глазу меню. У меня создалось ощущение, что в вашей компании нет классической жесткой вертикальной структуры, она у вас вертикально-горизонтальная, подвижная… Да, и еще она разная в разных частях. Мы стараемся делать так, чтобы отдельные подразделения были достаточно автономными. У J’Pan есть своя команда, они принимают почти все решения самостоятельно. В определенные моменты мы можем корректировать курс, что-то менять. Вот сейчас, например, в течение почти десяти ближайших месяцев мы будем сильно обновлять J’Pan. Пришла пора перепридумать многие вещи, потому что проекту уже шесть лет. Большая структура не может управляться вертикально из одного центра. Ответственность должна быть правильно перераспределена между разными частями, тогда структура будет достаточно гибкой и устойчивой. Какой у вас взгляд на развитие московского ресторанного рынка на ближайшие пять лет? Что будет происходить? Мы живем в очень изменчивое, турбулентное время. Завтра может что-нибудь произойти, и весь прогноз будет полностью неверным. Так или иначе, все же объем спроса, денег от потребителей будет продолжать расти, но не очень большими темпами. В целом мне кажется, что мы находимся в достаточно стабильном положении. Я полностью согласен с Натальей Зубаревич (профессор, специалист в области социально-экономического развития регионов. — «Москвич Mag»), у которой когда-то учился: даже если в стране происходит снижение потребления, Москва все равно достаточно неплохо себя чувствует. Немножко даже подрастает, потому что усиливаются силы притягивания центра. Москва естественным образом привлекает людей, деньги и ресурсы. При этом если везде подъем и все хорошо, то в Москве этот подъем ощущается еще больше. Получается, мы можем быть достаточно оптимистичны: количество затрат, сумма выручки всех ресторанов, общий оборот ресторанного рынка Москвы точно не будет падать. Скорее всего, рынок будет расти, но вряд ли уже теми невероятными темпами, что прежде. При этом будет происходить (мы это видим уже сейчас) постоянная ротация, потому что вести бизнес становится сложнее, в том числе из-за налоговых и административных изменений. Возможно, на привычных местах будут чаще менять вывески, но рестораны все равно будут открываться. Фото: из личного архива Михаила Левченко -сообщает moskvichmag.ru #Наша #идея #развития #кластеры #из #двухтрех #ресторанов #на #центральных #улицах #Михаил #Левченко Читать, как было на самом деле:
223
превью странички эмитента заметки
статус
ПРивет, мужики! Болеть некогда!
- Галерея пользователя
- Гостевая пользователя
Галерея пока пуста
Пока никто ничего не написал
121
превью странички эмитента заметки
статус
«Вечерняя Москва» — ежедневная городская столичная газета
- Галерея пользователя
- Гостевая пользователя
Пока никто ничего не написал
